M&Aの概念が変わる!

先日かつてサポートさせていただいた経営者から約6年ぶりに連絡がありました。聞けば「異業種の取引先から事業を引き継いでくれないかと相談を受けた。自分としては引き継ぎたいが同じぐらいの規模であるし、異業種のためどうしたいいからを相談したい」とのことでした。

新型コロナ禍においてM&Aを含め事業を誰かに引き継ぎたいと希望する経営者が増えてきました。弊社にも毎週のように事業を譲渡したい、受け継ぎたいという相談が寄せられています。しかし、お互いの会社にとってM&Aと言われる第3者による事業承継は初めてのケースがほとんどです。まだまだこのようなケースに相談に乗ってくれる専門家は地域では少数と言えます。したがって、今後ポストコロナに向けて事業を成長させたいと考えている経営者はそのような、相談をうけることを想定し自ら学んで知見を集めておくことが重要です。

リーマンショックの際に中小企業のM&Aによる事業承継の件数は数年間大きく落ち込みました。しかし、新型コロナ禍からポストコロナに移行する過程ではむしろ急増することが想定されます。その理由は2つあります。一つ目が地域の人口構造が減少並びに高齢化している点、これに伴い企業経営者の平均年齢がかつてないほどに高まっています。したがって今後数年間で一気に事業を辞めたい、引き継ぎたいというニーズはどの業界においても激増します。

次に中小企業の生産性向上の視点から事業成長にはデジタル化が不可欠という概念が新型コロナで一気に加速しました。これらは比較的年齢が若い経営者でなければ対応が難しく自然に社内の若い人財や知り合いの後継者がいる会社がどの業種においても有利になってきます。そして、政府も中小企業施策の中で中小企業の生産性向上に資する統合や再編において引き継ぐ側である成長意欲の高い企業を後押しする施策を展開しています。

表:栃木県における企業数及び各人口動向推移予測

(単位:千) 

(出店・財務省財務総合政策研究所、国立社会保障・人口問題研究所資料より著者作成)

※各年度の指標はともに2015年を100%として対比

この表は栃木県内における2015年の企業数を100%としてそれぞれの年にどのように企業数と就業人口、生産年齢人口が推移するの予測を表にしたものです。2020年に56,000あった事業所は2040年には40,000に減少することが予想されます。当然未来における予測データのため確定はしていませんが、人口統計をもとにした試算ですのでそう大きくは違わないでしょう。

地域において企業経営者はこのデータを念頭において経営を行っていく必要があるのです。そして、地域全体の課題として人口や企業数は減少したとしても生産性を向上させながら統合、集約化を図っておけるかが地方創生の大きなテーマになってきます。では今後、どのような観点でのM&Aや事業承継が増えていくのでしょうか。今後増加するM&Aや事業承継について4つのポイントについて述べてみます。

〇異業種や周辺事業の連携、統合

異業種や川上川下の事業や会社の連携や統合を行うことで付加価値を向上させることがまず一つ目の取り組みになるでしょう。日本国内においては首都圏を除いてはどの地域も同じようなデータが残ります。規模や効率化を図ることで生産性を向上させることです。最初にお話しした事例は川下の会社が異業種の川上の会社を引継ぎ事例になります。

〇シェア型、エコモデルの企業間連携体を構築し新たな価値創出

次に、同じ地域で同じような設備や製品を作ることは価格競争の一因になりつつあります。今後は生産性設備や取引先などを共有するシェア型のビジネスモデルや企業間連携体を構築していくことになるでしょう。今後人口減少により互いの販路や生産設備または、本部機能を共有し、シェアやエコモデルを構築して生産性を高めていく方法です。例えば同じ業界への製品を製造する企業であればそれぞれの工場を共有して稼働率を上げる、または販路を共有してお互いの商品を提供しあう等が考えられます。

〇デジタル化による生産性の向上

規模を縮小しながらも生産性を上げるにはデジタル化をそれぞれの企業で図って行くことが求められます。新型コロナはすべての企業にデジタル変革を迫っています。これまでの企業活動をデジタル化することでコストが下がるだけではなく、新しい事業を創造することが可能になります。規模や地域を超えた企業活動が可能になり小さくても世界に打って出る地域企業などが現れることでしょう。事業統合の際にもこれまでの生産性の低い状況で事業を引き継いでもむしろ生産性は下がってしまいます。M&Aや事業統合にはDX化が必須になるのです。

〇経営資源としての社員や取引先、ノウハウ、商品・製品などの引継ぎ

人口下減少する社会で企業成長を図るには外部の経営資源を取り込みながら成長を志向していくことが求められます。これまでのM&Aの概念である会社を売ったり、買ったりというよりも人を一括で採用する、取引先や商品を引き継ぐなどのケースがこれから増えていくでしょう。例えば長年地域や業界で親しまれてきたワンアイテムなどを若い後継者のいる企業が引き継いで自社の販路でも販売することでより売上高を上げることが可能になってきます。

2021年はポストコロナに向けた取り組みがどの企業でも加速します。その中でM&Aの概念も大きく変わっていくことでしょう。是非、どの企業経営者においても「事業を引き継いでくれませんか?」と相談された際にどうするのかを社内でも協議しておくことが何よりも重要です。

新春特別セミナーMAプラットフォーマーが描く世界観!

1月20日17:00より新春特別セミナー「M&Aプラットフォーマーが描く世界観

~地域での活用とその実践~」として「地域の経営資源引継ぎ」について

大手M&Aプラットフォーマーの株式会社バトンズの大山社長、地域の専門家と

して税理士法人アミック&パートナーズ代表の谷中田先生をお招きして新春オン

ラインセミナーを開催いたしました。

遠くは九州などから120名を超える方々にお申込みいただきました。今回は士

業、専門家、中小企業支援に関わる方々向けだったのですがやはり、経営者の

方々の関心も高くツグナラ企業の皆様にも数多くご参加いただくことができまし

た。今回は大手M&Aプラットフォーマーのバトンズさんとの共催となりました

が地域をテーマにしたプラットフォームの活用セミナーは全国初とのことです。

私からも地域において地域経済エコシステムを回していく観点から専門家同士の

連携によるノウハウ、知見、事例の共有など。

動機が善である地域内での中小企業M&A市場の醸成を官民挙げて行っていく必

要がある。そして、引き継ぎ手としての成長企業がM&Aによる経営資源引継ぎ

に名乗りを挙げていく必要性をお話させていただいました。バトンズの大山社長

は日本M&Aセンターを立ち上げた3人のうちのお一人でこの業界のパイオニア的

な方です。オンラインにてディスカッションいただけたことをとてもうれしく思

います。

2部では栃木を代表する税理士法人アミック&パートナーズの谷中田先生に事例

や現状、今後の展望などについてお話いただくことができました。

士業同士の連携や経営支援のメニューの一つにM&A支援を加えていくことの重

要性をあらためて強調されていらっしゃいました。

とても有意義な会となり、ご参加いただいた皆様からもお褒めの言葉を数多く

いただくことができました。

とりわけ司会と2部の専門家として登場した弊社の市川氏の司会について高評価

をいただくことができました。

12月から企画を行いバトンズさんともセッションを重ねて開催にこぎつけました

た。事務局、配信運営を行った弊社の大野氏も大きなイベントにも関わらずよく

やってくれました。より良いコンテンツを皆様にお届けできるよう弊社もさらに

前に進んで参ります!皆さん本日も激熱でいきましょう!

2021年はポストコロナを見据えた年に!

新年あけましておめでとうございます。昨年は新型コロナの感染が世界中に広がり、大きく活動を制限されどの業界においてもこれまでの前提が大きく覆った一年でした。今日時点での感染状況を鑑みてもまだまだかつての日常を取り戻すことは難しそうです。まさに我々は歴史の転換点に生きていると言っても過言ではないでしょう。

連日ニュースで中小企業は今回の外的要因に苦しめられる、あたかも社会的弱者のような扱いで報道されています。しかし、歴史を振り返るといつの時代も危機と言われる時期には小さな、そして地域の中小企業から時代に合った製品や商品が生み出され世を満たしてきました。そのことを裏付けるようにこの状況が続く中、多くの業界、地域で新しいビジネスの芽が生まれ始めています。今回も地域の中小企業こそがポストコロナに向けて必要とされる商品やサービスを生み出すだろうと私は確信しております。

そのため、企業経営者としてはこの変化を前向きにとらえ、次の時代に必要とされる会社を創造していくことが求められています。売上、利益、規模の極大化を目的とする経営の時代は終わりを迎えたのです。

この変化に対応するには社員や協力企業の力がなにより必要になります。まさに、ポストコロナにおいては5人(社員とその家族、協力企業とその家族、未来顧客と現在顧客、地域社会と社会的弱者、株主や関連機関)の幸せを、この順序で追求する会社の時代となるのです。皆様方2021年はポストコロナを見据えて力強く前に進んでいきましょう。弊社も力を合わせて社員一同前に前に進んで参ります。本年もどうぞよろしくお願いいたします!

宇都宮市佐藤市長訪問

宇都宮市のCSR推進協議会の委員を10年やらしていただいております。12月17日、日頃からお世話になっている佐藤市長に弊社の「ツグナラ」グットデザイン賞グッドフォーカス賞(日本商工会議所会頭賞)受賞のご報告に訪問してまいりました。

北関東初の受賞が宇都宮市の企業から出たことを喜んでいただき激励の言葉をいただきました。

事業承継は雇用の側面から言って地方創生の一丁目一番地、地域にいい会社が増えることで地域は活性化するとの持論を改めてお伝えしました。そのうえで最近中小企業再編や統合についての意見交換を行うことができました。

スタッフにとっても大きな誇りにつながりました。

期待に沿えるようさらに前に前に進んでまいります。佐藤市長ありがとうございました。

2020年8月以降どうなるか!

4月以降緊急事態宣言による経済停止、宣言解除、経済再開そして再度の感染拡大と企業を取り巻く環境は激変、これまでにない環境変化にさらされております。

 これまでもセミナーなどでは

・環境対応できない企業は退出せざるを得ない

・既存のビジネスモデルの多くが崩壊する

・デジタル化が一気に進展する

・経営に必要な視点は原理原則

などについて述べさせていただきました。緊急事態宣言前だったこともあって、まだまだそこまで深刻に考えている経営者も少なかったように見受けられます。しかし、今やそうした懸念が現実のものとなり、我々を取り巻く環境は想像以上のスピードで変化し続けています。

そんな中、これまでデジタル化を進めてきた会社は、すでにポストコロナに向けてエリアの拡大や人財採用強化に動き出し対前期比の売上を大きく伸ばすの結果を得ています。また、多くの業界でこれまでのビジネスモデルが崩壊し再構築が急務になっています。弊社のDM(デジタルマーケティング)部門には事業のDX(デジタルトランスフォーメーション)に向けた新規事業相談がこれまでになく寄せられております。

そして、事業承継をテーマに見ていくと、後継経営者不在の会社からも「引き継ぎ手を探して欲しい」「取引先と連携したい」「余力があるうちに辞めたい」などの声が数多く寄せられています。

〇経営の最重要事項は「社員とその家族の健康と命を守る」にシフト

 経営の価値観も大きく変わってきています。これまで半世紀、企業経営は「規模をどう拡大し、売上をどのように伸ばすか」、そして「利益を最大化するにはどうすればよいか」など効果効率を追求する経営が主流でした。しかし、新型コロナウイルスはその価値観を一瞬で吹き飛ばしました。

日本電産の永守社長が「人命が第1やぞ。君自身がまず命を守れ。家族を守れ。会社はその次でいい」と発言し驚きを誘いました。

また、日本における基幹産業、トヨタの豊田社長は6月の株主総会で「世の中を元気にし『幸せを量産』する会社としたかった」と述べ、株主に対し「この見通しは、地道な努力を続けてきた世界37万人の従業員ら全員で作り上げたもの」と現場を慮り、涙を見せました。大手企業トップがメディアを通じてこのような発言をすること自体、時代が変わりつつある兆候と言えるでしょう。これまで経営において最も重視された売上や利益はポストコロナにおいて優先順位は下がらざる負えません。

〇ポストコロナで出現する有効供給不足

テレワークの浸透や、オンラインでの取引の増加により社会のニーズも大きく変わりつつあります。各市場においては、企業の活動が変わり、消費者の生活様式が変わることで一気に有効供給がなされていない市場が出現しています。在宅で付加価値の高い食事を楽しむニーズ、新型コロナウイルス対策を施した商品、サービス。現在、この新しい市場に適応するために、多くの企業でこれまでの商品・サービスの提供方法やビジネスモデル自体を見直す必要が生じています。

しかし、企業は変化の激しさについていけず、この需要に対応できていません。とくに大手と呼ばれる企業ほど、この変化に迅速に対応することは難しいでしょう。なぜなら、出現している市場自体がまだまだ潜在的、かつこれまでと比べて細分化された小規模な市場であるからです。そのため、地域の中小企業がこの市場にどう対応するかが大きなカギになってきます。すでに市場変化に対応した企業には顧客が殺到し、手ごたえをつかむ企業が増えだしています。

〇ビジネスモデルの再構築

 どの業界においても、既存の事業の多くが立ち行かなくなり、新生活様式やガイドラインに沿った新サービスや新規事業に対応しなければなりません。その際には、これまでのビジネスモデルを自己否定し、創造的破壊を行っていかなければなりません。非接触型のサービス提供、提供場所の変更、販路のシフトチェンジなどすぐに取り組めることから初めて行くことが求められています。

 ポストコロナにおいてはこの状況が平時となっていきます。会社を維持するためには戻り切らない売上を新規事業などで新たに創造しなければなりません。BtoBを販路の中心としていた会社であればBtoC、BtoBtoCと直接エンドユーザーに接点を求めていくサービスを展開することが必要になります。例えば製造業においては、切削に強みがあるのであれば切削技術で課題解決を図れるような異分野、超短納期、多品種、1点ものからといったビジネスモデルを構築するなどが挙げられます。このまま大手企業からの売上回復を待っていることは座して死を待つことに等しいでしょう。

最後にこれらを証明する事例についてご紹介します。宇都宮市にA社という老舗の洋食、ステーキレストランがあります。そのお店も新型コロナの影響により宴会や会合の予約が激減、売上は半分以下の月もあるなど危機に瀕しました。しかし、すぐさま社員一丸となって弁当、テイクアウトを強化、ネット決済機能も追加して宅配サービスも始めました。

また、SNSを使っての情報発信も強力に推進した結果、新型コロナにおいて最も厳しい業態と呼ばれる飲食店であっても7月の売上は対前期プラスと言う結果になりました。外部環境に責任転嫁している限り、この結果は出なかったでしょう。 もはや「コロナが落ち着いたら」「状況が戻ったら」と自ら変化を先送りすることは経営者には許されない段階になっています。勇気をもって前に進むことが何よりも重要です

ポストコロナの経営とは①企業経営の歴史的転換点

〇企業経営の歴史的転換点

これまで半世紀、企業経営は「規模をどう拡大し、売上をどのように伸ばすか」、そして「利益を最大化するにはどうすればよいか」など効果効率を追求する経営が主流でした。しかし、新型コロナウイルスはその価値観を一瞬で吹き飛ばしました。

日本電産の永守社長が「人命が第1やぞ。君自身がまず命を守れ。家族を守れ。会社はその次でいい」と発言し驚きを誘いました。

また、日本における基幹産業、トヨタの豊田社長は6月の株主総会で「世の中を元気にし『幸せを量産』する会社としたかった」と述べ、株主に対し「この見通しは、地道な努力を続けてきた世界37万人の従業員ら全員で作り上げたもの」と現場を慮り、涙を見せました。大手企業トップがメディアを通じてこのような発言をすること自体、時代が変わりつつある兆候と言えるでしょう。

かつて、日本の経営は世界から称賛されていた時代がありました。しかし、バブル崩壊を起点として、それまでの日本的経営は時代遅れだと否定され、どんどん切り捨てられ、欧米型の資本の論理による経営が称賛されてきたのがこの30年でした。

しかし、その結果として、日本の企業の生産性は上がるどころか世界の中では相対的に下がってしまっています。一人当たりの生産性指数はOECD先進7か国の中でも最下位になり、さらに働く人のモチベーションや会社に対する信頼度も低く、社員が持てる能力を発揮しきれていないのが現実です。

本来、企業経営において業績を高めたければ、社員のモチベーションを高め、会社に新たな価値をもたらす新製品開発や新規事業開発の創造的業務に取り組むことが必要です。その結果、消費者から喉から手が出るほど欲しいと言われるような、画期的な新商品やサービスを世に送り出すことにつながり、業績も高まるのです。

〇ポストコロナで出現する有効供給不足

「市場は、いつも正しい。顕在化しているか、潜在化しているかはともかく、有効需要はいつの時代も存在しているからである。問題は供給側にあるのである。つまり景気を左右するのは『有効供給の有無』なのである。不況は有効需要の不足ではなく、有効供給の不足によってもたらされるのである」(坂本光司会長著『人を大切にする経営学講義』PHP研究所より)

テレワークの浸透や、オンラインでの取引の増加により社会のニーズも大きく変わりつつあります。その結果、各市場においては、企業や消費者の運営体制、生活様式が変わり一気に有効供給がなされていない市場が出現しています。そして、この新しい市場に適応するために、多くの企業でこれまでの商品・サービスの提供方法やビジネスモデル自体を見直す必要が生じます。

しかし、企業は変化の激しさについていけず、この需要に対応できていません。とくに大手と呼ばれる企業ほど、この変化に迅速に対応することは難しいでしょう。なぜなら、出現している市場自体がまだまだ潜在的、かつこれまでと比べて細分化された小規模な市場であるからです。

したがって、我々中小企業こそ小回りが利く特性を活かし、この環境変化に対応することでお客様が欲しがっている商品やサービスを提供する役割を担う必要があります。真面目に経営を行ってきた企業であれば、これまでの取り組みに自社を特徴づける何かがあるはずです。多くの取引先や消費者はこれまでとは違った商品、サービスの登場を今か今かと待ち望んでいるのです。

まさに、人を大切にする経営を実践する会社にとっては、これまでの基盤を活かし新しい市場に必要とされる商品・サービスを創造する大きな機会なのです。

〇「人を大切にする経営」は輝きを増す

「弊社への新規受注が殺到していますが、対応しきれないのですべて断っています」「大手さんより安心、安全で信頼できるからとおっしゃっていただき、お客様からのご依頼が以前より増えました」これらは、最近お話をお聞きした「人を大切にする経営」を実践する経営者の生の声です。

このコロナ禍の中でもしっかりと必要な取り組みを続ける企業は、外部環境の変化はどこ吹く風と、一時的な売上の上下に一喜一憂せず、事業を見つめなおし、来るべき時代に備えた新しい事業の種まきや、社員の教育を強化しています。

そして、どの会社にも共通することとして、根底に流れる「人を大切にする経営」理念の存在とその実践が挙げられます。

ポストコロナにおいては、「社員の命と健康を守っていくこと」が経営においてより重要な要素になってきます。さらに言うなれば、その対象は社員だけでなく「人を大切にする経営」が提唱する5人です。社員とその家族、社外社員とその家族、現在顧客と未来顧客、地域社会とりわけ地域の弱者、そして株主です。

多くの会社で経営の目的は「関係する人々の幸せを創造すること」に軸足が移ります。売上や利益はその目的を達成するための手段にすぎません。

経営の基盤となる「人」というかけがえのない存在を教え育て、成長させ、幸せを増やすことは持続可能な社会や地域の形成につながります。ポストコロナにおいて、これを実現する会社が増えれば、日本の企業経営は再び世界から称賛される時代となるでしょう。

ガーベラ200本

法政大学の小川孔輔先生よりガーベラ200本をいただきました。

4月18日はガーベラの日だったのですが、今年は新型コロナの影響でイベントができな

い、出荷できない売れない、今 花き業界は大変です。

 

小川先生は花のマーケティング、流通分野での第一人者ですので生産者さん支援とい

うことで皆さんにプレゼントしています。

頭が下がります。

ガーベラの花言葉は「希望」「神秘」「感謝」など今必要とされる言葉ですね。

スタッフが自宅に活けた写真をアップしてくれました。花は心を癒します。

皆さん負けないで前に進みましょう!

第11期経営計画発表会 

4月17日(金)に2カ月ぶりに全員が集まって経営計画発表会を実施いたしました。

2月下旬にテレワークを導入してから一堂に会することは叶いませんでした。

今回緊急事態宣言が発令されているなかでの実施のため食事会やディスカッション

は取りやめとして1時間半での開催となりました。

第11期は「新しい世界観」として「ツグナラ」を中心にM&Aサービスの他地域展開

、DX(デジタルトランスフォーメーション)への取組などこれまでと違う世界観を

サクシードから全国に発信していこうとのテーマにいたしました。

メンバーが16名に一気に増えたので、これまでの2事業部制から3つのチーム制に組織

を改編いたしました。成長著しいアシスタントメンバーからは3名がコンサルタント職

(正社員)に登用、ますますの戦力アップを図ることができました。

特にデジタルマーケティングチームへのご依頼はWITHコロナにおいてますます増えて

おり事業としての成長を期待できます。

各チームリーダーからの発表、メンバー一人一人からの今年度目標など皆でシェア

することで目標達成への意欲も高まりました。本当に良いメンバーがそろったなとい

いうところです。

恒例のMVP受賞者は若手の旗手吉沢さん、会でも司会として中核的な役割を担ってく

れています。

そして、アシスタントメンバーから初めて増﨑さんが受賞しました。第10期大き

な力になってくれました。

その後、今回は外で記念撮影、社員一人一人の成長が会社の成長ですので

第11期もメンバー力を合わせて、お客様の役に立ち前に前に進んで参ります。

 

その後は恒例の4月誕生会! 執行役員の市川さんと谷口さんおめでとうございます。

落合さんと岡本さんがハープとフルートを奏でてくれました。

社会は大きなうねりを上げて変わり始めています。でも、人や企業のあり方は何も

変わりません。企業経営の目的は「社員とその家族の幸せのため」である。これを

愚直に追求してきたことが正解だった、そして、ここさえぶれなければ弊社は飛躍的

に成長していくと感じた一日でした。

 

オンラインセミナー開催

デジタルトランスフォーメーションの一環で弊社のセミナーにおいては

3月以降オンライン化を進めております。今回は初めて一般向けの無料セミナー

を開催いたしました。

WITHコロナ、アフターコロナに企業経営はどうなる

~異次元の緊急経済対策をどう活用するか~

政府の令和2年度補正予算概要と地域企業がどう変わっていくのかについて

お話させていただきました。

30名上の方にご参加いただき、下野新聞の記者の方が参加、取材していただ

きました。次の日に新聞に大きく掲載いただきました。

オフィス&自分と不思議な雰囲気ですね。いろいろと試して効果のあるオンライン

セミナーを実施して参ります。教育も多くな転換点に差し掛かっています。

さらに多くのコンテンツを構築し、1時間の無料オンラインセミナーを開催して

参ります。是非皆さんご参加ください。楽しいですよ。

経営者よポストコロナに備えよ!

この寄稿を執筆している3月28日現在、小中学校の休校が1か月続き、イベントや会合は中止が相次ぎ、首都東京はロックアウトの危機が日に日に高まってきております。経済活動は停滞し社会全体がこれまで経験したことのない未知の状況に置かれ始めています。弊社にも「事業の見通しが立たない」「今後が不安、会社を早期に売却できないか」と経営者からの相談が数多く寄せられています。政府の緊急融資制度などにより当面の資金確保は可能であってもその後の事業運営をどのように行えばよいのか見通しが立たない状況です。しかし、この1か月で確実に起こりうることもはっきりとしています。いつかはこの状況も終わりを告げます。今回はこの状況が落ちついた後の時期を見据えポストコロナをテーマに述べていきます。

◇対応できない企業は退出せざるを得ない

今回の新型コロナの影響で近々に廃業してしまう企業は、新型コロナの影響がなくとも今後10年間で廃業することになる企業です。廃業予備軍とも言える企業の淘汰が一気に短期間で進むことになるでしょう。ここまでは折り込めますが、この状況が長く続くと本来残るべき企業も一緒に淘汰が進んでしまう可能性があります。多くの企業において外注先、取引先の廃業により業務に支障がでるようになってきます。そのためにも、企業は当面の資金確保ができた段階でアフター新型コロナ後の事業構想を練る必要があるでしょう。その取組として挙げられるのが外注先など取引企業のM&Aです。外注先から「来月で事業所を閉めることになりました」との相談が来た際、自社の展開において必要な領域であれば迅速に「社員と取引先を引き継ぎます」と言えるような判断ができるように準備をしておくことが必要です。

◇既存のビジネスモデルは多くが崩壊する

しかしながら、アフター新型コロナの世界ではこれまでの事業のやり方は大きく変わってきます。今回の騒動で大きく我々の生活を変える出来事は「人との接触を必要としない生活」です。この新型コロナの影響下でニーズが増えているものはEC、宅配、キャッシュレス、オンライン教育などリアルな接触をしなくてもよいサービスです。この状況はアフターコロナ後も続きます。既存のサプライチェーンや商流は大きく変わらざるを得ないでしょう。この影響下でデジタル化を果たした企業はこれまでの企業にとって代わるようになるでしょう。建設業、製造業、卸売業、小売業など業種を問わず旧態依然としたビジネスモデルに固執する会社はことごとく危機に見舞われていくでしょう。

◇デジタル化を加速させる

新型コロナが収束してもコロナ以前の経済環境が戻るのかというとそれは決して戻ることはないと言えるでしょう。その理由がDX(デジタルトランスフォーメーション)です。アフターコロナ事業のやり方は大きく変わります。半強制的に一気に広がったテレワーク、Eコマースなどの流れはさらに加速することになるでしょう。これまでの概念を破壊して新しい秩序が形成されていきます。働き方についてもさらに副業やフリーランスなどが増加して組織というよりチームで価値を創造していく時代になっていきます。どの会社も自社を見つめなおしデジタル対応を図って行かないと明日はありません。弊社においても2月の末から15名の社員でテレワークを一気に導入いたしましたが、生産性も下がらず、何の問題もなく、むしろ学校や幼稚園が休止されるなか全社員が勤務を継続できました。

◇経営者、経営幹部の若返りが必須

デジタル化を果たしながら新しい事業モデルに転換していくためには、経営者、経営幹部の若返りがポイントです。後継者、経営幹部がいる会社は今回の新型コロナの影響を機に一気に若返りを図ることをお勧めいたします。世の中はこれまでにない変化の時代を迎えます。若い社員がいない会社はこの流れについていけない状況になります。ドラスティックに若手を登用し、彼ら、彼女たちに会社の将来を託すようなプロジェクトを任せてみることが重要です。いつの時代も歴史を見れば若者が未来を切り開いてきました。

◇原理原則に則りアフター新型コロナを描く

最後にこのような時ほど原理原則に沿ってテクニカル論に流されないことが重要です。どちらにせよ今回新型コロナによって迫られる変化は、中長期的には日本のすべての企業が対応しなければいけない課題を突き付けてくれています。このような急激な変化の時ほど、長期を図り理念や社員第一主義を掲げて判断をしていくことが経営者には求められます。結論からすればデジタル化、M&Aその体制を整備するための社内システムの構築や人材育成がこの1年間にどの企業においても最も力を入れる必要のある取組です。これらの取組を行いながらアフター新型コロナを描くことが今後20年の事業の基盤を作る大きなチャンスになるのです。

「朝が来ない夜はない」の言葉どおり、半年から1年以内に必ずこの状況も新たな形になるにせよ落ち着きます。企業経営者にとってはその時が反転攻勢の時です。その際に事業モデルや働き方を万全にして次の商機をつかんでいくことが経営者には何より求められます。後世の人々があの時が転換点だったという時期に我々は生きて、企業活動をおこなっているという自覚を持ち前向きに進んでいきましょう。